Un gruppo di lavoro per far ragionare e agire il tennis come blocco unico. Oltre le divisioni tra gli stakeholder (ATP, WTA, ITF, Slam) e i rispettivi interessi. Ne parla esplicitamente Andrea Gaudenzi, chairman dell’ATP, che verso questa entità trasversale deve necessariamente fare da locomotiva. Uno dei temi toccati nella lunga intervista diffusa sul sito ufficiale dell’ATP, infatti, è il futuro della governance nel post pandemia. Non è la prima volta che se ne parla, ma è la prima volta che si dà un nome a questa entità (T-7) ancora allo stato embrionale.
Interessa a questo punto conoscere lo stato dell’arte. “I dettagli del piano strategico sono stati presentati ai giocatori e ai tornei nello scorso settembre. Continuiamo a lavorare e speriamo di poter fare ulteriori progressi entro Wimbledon 2021. Il dramma che stiamo vivendo ha inevitabilmente rallentato tutto sul piano organizzativo ed economico – è la sua analisi – ma le discussioni procedono in maniera proficua. Contiamo di mettere in atto il piano dal 2023, a condizione che la pandemia si sia placata. Mentre la fase 1 riguarda questioni interne all’ATP, la fase 2 esamina le modalità di una possibile azione unitaria”.
T-7 – A identificare il nuovo corso c’è anche una sigla che rende bene sul piano mediatico. “Abbiamo istituito un nuovo gruppo di lavoro T-7 con WTA, ITF e i quattro Slam. Parliamo frequentemente e ci sono diverse questioni sul tavolo, dalle sinergie commerciali a regole e strategie condivise“. Cerchiati in rosso, come sappiamo, gli snodi di un calendario che può tendere all’unificazione e una vendita condivisa dei diritti televisivi. “Sono entusiasta di iniziare questo percorso perché non è mai stato fatto prima – ha aggiunto Gaudenzi ai microfoni della Reuters -, ma non vedo l’ora di esplorare tutte le opzioni. A partire da questo mese di marzo abbiamo anche il supporto di un consulente“. Nei prossimi sei/nove mesi sono previsti costanti incontri quindicinali di aggiornamento. Alla base della comunione di intenti, chiaramente, ci sono le sfide inedite dettate dalla pandemia. La sostenibilità nell’ultimo anno ha comunque rappresentato un valore guida, basti pensare ai circa 16 milioni di sussidi distribuiti a oltre 650 giocatori del circuito maschile di fascia medio-bassa.
STARTUP – Le fratture tra le diverse anime del movimento si sono fisiologicamente ridotte e questo ha gettato le fondamenta per la nascita del T-7. “Abbiamo dimostrato di saper essere agili, di poter prendere decisioni velocemente – ha raccontato all’agenzia di stampa britannica – io ho lavorato sia in una grande azienda sia in una startup e il vantaggio di quest’ultima è la possibilità di reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato. Quello che fai oggi potrebbe non essere più attuale tra due anni, ma se vuoi essere al passo tra quattro anni devi iniziare a lavorare oggi”. Il salto in avanti, in ogni caso, nelle intenzioni è soprattutto filosofico. Non ragionare più (solo) da movimento sportivo, ma da azienda che opera in un mercato più ampio e fluido.
VELOCITA’ e VISIONI – “Siamo parte dell’industria dell’intrattenimento – è il punto di vista di Gaudenzi -, oggi ci ritroviamo in competizione con Netflix che spende 20 milioni di dollari all’anno in contenuti accessibili molto velocemente. E poi c’è il gaming: i miei figli si dedicherebbero ai videogiochi per dieci ore a settimana, sono io che gli consento di passarci al massimo tre ore“. Tra le righe, le riflessioni sulla lentezza televisiva di uno sport il cui fascino viaggia in parallelo con il tanto tempo libero richiesto agli spettatori. Da questo punto di vista, infatti, è difficile trovare uno sport che richiede ai suoi appassionati una dedizione e una disponibilità di tempo ampie come quelle richieste dal tennis.
Nella visione strategica di Gaudenzi, c’è anche rendere il tennis meno dipendente dagli introiti del ticketing, ossia la vendita dei biglietti. Pur desiderando in ogni modo, quando l’incubo Covid-19 sarà alle spalle, il ritorno alle arene piene. “Lavorare sui media e sui numeri, arricchire l’esperienza digitale è il futuro della distribuzione”. Perché, in effetti, si parla di un “prodotto” da distribuire su scala globale. “Siamo in 7 miliardi di persone nel mondo – ha concluso – e non tutti hanno la fortuna di poter partecipare agli eventi. Il Covid-19 ha poi accentuato questa tendenza. Attraversiamo una tempesta violenta, ma le nostre radici sono solide. Sono sicuro che avremo l’opportunità di uscirne più forti, utilizzando questo momento per imparare qualcosa”.
