Tutti gli eventi hanno sofferto, in misura diversa, una perdita dei ricavi dalla biglietteria. Tuttavia, per i più grandi eventi ci sono ancora notevoli flussi di entrate dovuti principalmente ai diritti televisivi ed alle sponsorizzazioni. Come si giustificano tali riduzioni del montepremi dei giocatori?

È importante comprendere l’economia della maggior parte degli eventi ATP. Ci sono lievi variazioni a seconda della categoria di torneo, ma in media il ticketing rappresenta circa il 40% dei ricavi complessivi, che è una percentuale considerevole. Anche altri flussi di entrate sono stati influenzati. La sponsorizzazione rappresenta circa il 35% dei ricavi ed è stata ridotta in media del 30% a causa della mancanza di fan in loco che rende i brand meno visibili. Anche i ricavi delle trasmissioni sono ridotti a causa del numero minore di eventi: i diritti TV/streaming dei tornei sono raggruppati per categoria, quindi per ogni evento che non si svolge, ad esempio un torneo ATP Masters 1000, ci sarà un impatto sugli introiti complessivi.

Gli eventi ATP stanno perdendo oltre il 50% dei loro ricavi complessivi, e si tratta di eventi che operano con margini di profitto molto ridotti. Ciò significa indubbiamente che, affinché il Tour continui ad operare, sarà necessario ridurre i costi, il che di conseguenza porterà ad una riduzione dei premi in denaro. Il nostro compito consiste nel cercare di trovare il giusto bilanciamento tra la nuova distribuzione dei montepremi e l’organizzazione dei tornei, tenendo ovviamente conto anche degli introiti per i giocatori. Così come i giocatori competono in condizioni difficili con premi in denaro ridotti, siamo anche fortunati ad avere promoter che sono disposti a rischiare in questa situazione. Molti eventi ATP hanno subito perdite significative negli ultimi 12 mesi, per un importo complessivo di 60-80 milioni di dollari.

La pandemia ha accresciuto le tensioni tra organizzatori dei tornei e giocatori, sollevando domande sugli organi decisionali dello sport. Come affrontare questo ulteriore problema?

Dobbiamo sempre evolvere nel modo in cui operiamo. Internamente all’ATP abbiamo recentemente condotto una revisione della nostra governance, e abbiamo valutato ipotesi come l’aggiunta di amministratori indipendenti nel consiglio, la risoluzione dei conflitti di interesse, e l’imposizione di limiti di durata dei mandati. Nessuna struttura di governance nello sport o negli affari, compresa la nostra, è priva di problemi. Credo pienamente nella suddivisione 50-50 del potere decisionale dell’ATP Tour, e il nostro compito è continuare a mostrare che la nostra struttura stia agendo nel bene di tutti i nostri membri. Il negoziato ed il compromesso sono basilari in qualsiasi struttura – per noi accade all’interno della nostra sala riunioni, mentre per altri sport, in particolare negli Stati Uniti, avviene attraverso contratti collettivi.

Il coinvolgimento nel processo decisionale è un punto tanto interessante quanto difficoltoso all’interno dell’ATP. Tutte le parti coinvolte hanno il diritto di votare i propri rappresentanti; tuttavia, non tutti possono essere consultati su ogni decisione: semplicemente non è fattibile o efficiente da gestire, e questo può rappresentare una sfida complicata. Il Consiglio è responsabile dell’approvazione delle decisioni strategiche e generali, e la direzione deve lavorare su questo punto con piena trasparenza. Abbiamo una struttura e processi democratici che hanno lo scopo di aiutarci a prendere delle decisioni che richiedono un’enorme quantità di dettagli, analisi ed impegno costante.

Affinché questo funzioni, è importante controllare costantemente i vari equilibri per dare agli elettori la massima fiducia nei rappresentanti eletti. Abbiamo anche lavorato duramente nell’ultimo anno per migliorare la nostra comunicazione sul processo decisionale, basandoci sui feedback dei nostri membri. Più in generale, parlando di governance nel mondo del tennis, ci potrebbero essere molti aspetti positivi se potessimo contare su una governance unica al fine di consentire un processo decisionale più efficace nel tennis. Credo che questo sia di fondamentale importanza nel nostro sport per offrire la migliore esperienza possibile ai fan e realizzare il vero potenziale del tennis a lungo termine.

La scorsa estate, nel bel mezzo della pandemia, il movimento Black Lives Matter ha evidenziato questioni profonde di ingiustizia sociale e disuguaglianza razziale in tutto il mondo. Come organo globale che rappresenta un corpo diversificato di giocatori e tornei, che ruolo e quali sono le responsabilità dell’ATP riguardo a tali disuguaglianze?

Siamo un’organizzazione diversificata con una platea globale – quindi abbiamo il dovere di parlare di questi problemi. L’anno scorso il Tour ha subito una sospensione di un giorno al Western & Southern Open in risposta all’uccisione di Jacob Blake. Tennis United è diventato uno sbocco importante di ATP e WTA per amplificare le voci dei giocatori su diversi temi, da Black Lives Matter, alla salute mentale, fino all’LGBTQ Pride. I meriti sono dei giocatori. Naomi Osaka, Frances Tiafoe, Gael Monfils e Coco Gauff, in particolare, si sono schierati in prima linea ed hanno ispirato altri tennisti a parlare. Marcus Daniell ha fatto un lavoro straordinario nello spazio “Effective Altruism”. Il desiderio di aiutare le categorie più bisognose è chiaramente fra i nostri principi fondativi. Finora abbiamo fatto un buon lavoro a riguardo ma possiamo fare tanto per contribuire maggiormente, poiché per certi aspetti potremmo avere un impatto positivo ancora superiore. Il nostro team ha compiuto molti progressi al fine di raggiungere questo scopo, e presto avremo altro da dire al proposito.

L’anno scorso l’ATP ha presentato un piano strategico per il tennis, delineando una visione di uno sport più unificato, lavorando insieme per sbloccare tutto il suo potenziale. A che punto è attualmente l’attuazione di questo processo?

I dettagli del Piano Strategico sono stati formalmente presentati a giocatori e tornei nel settembre 2020. Continuiamo a lavorare sui dettagli con i nostri membri ed il Consiglio, e speriamo di compiere ulteriori progressi a riguardo entro Wimbledon 2021. La pandemia ha ovviamente messo a dura prova giocatori e persone coinvolte nel Tour, attirando l’attenzione di tutti – inevitabilmente questo ha rallentato le cose, ma le discussioni stanno procedendo bene. Stiamo ancora lavorando per attuare il Piano a partire dal 2023, sperando che per quella data la pandemia si sia già placata.

Mentre la fase 1 del piano si concentra sulle questioni interne all’ATP, la fase 2 esamina i modi in cui possiamo collaborare efficacemente. Come parte di ciò abbiamo creato un nuovo gruppo di lavoro “T-7” con la WTA, l’ITF e i quattro Grandi Slam: il gruppo si riunisce frequentemente e c’è un impegno di tempo e risorse da parte di tutti e sette gli organi. Tutto è sul tavolo, dalla governance alle sinergie operative e commerciali, per arrivare alle regole e altro ancora.

Due dei maggiori tornei dell’ATP, le Nitto ATP Finals a novembre 2020 e l’ATP Cup a febbraio 2021, sono stati regolarmente disputati. Quali sono state per l’ATP le implicazioni finanziarie causate dall’organizzazione e dalla realizzazione di questi due eventi?

In un anno normale, i nostri eventi rappresentano oltre il 35% dei ricavi annuali del Tour. Essere in grado di portare in scena questi due tornei è stato un enorme stimolo di fronte ai gravi dissesti finanziari causati dalla cancellazione di altri eventi. Detto questo, ovviamente abbiamo subito riduzioni significative dei ricavi, e abbiamo fatto del nostro meglio per risparmiare denaro dall’inizio della pandemia. Abbiamo ridotto i compensi complessivi dei massimi dirigenti – ruoli di Presidente, CEO e Chief Legal Officer – nel 2020-21 per un totale di un milione di dollari. Abbiamo dovuto licenziare il 10% del nostro personale. Un altro 20% del personale lavorava a capacità ridotta. Abbiamo anche implementato un congelamento delle assunzioni, tagliato i tempi di ferie e bonus e congelato gli stipendi.

I molteplici sforzi di riduzione dei costi hanno prodotto un taglio totale delle spese operative e di marketing di circa 9,5 milioni di dollari. I nostri risparmi già esistenti, inoltre, ci hanno comunque permesso di finanziare i costi operativi dell’ATP, compresi i servizi ai giocatori ed ai tornei, e ci hanno permesso di ricavare circa 20 milioni di dollari in supporto ai giocatori ed ai tornei ATP nel 2020. Di conseguenza, l’ATP è riuscita a mantenere una solida posizione finanziaria; tuttavia dobbiamo continuare a essere prudenti nella gestione finanziaria nei prossimi mesi.

Guardando al futuro, parlaci delle tue aspettative per la stagione 2021.

Siamo cautamente ottimisti sul fatto che la seconda metà di quest’anno sarà positiva, con il ritorno dei tifosi che mancano davvero tanto sugli spalti. Molto di questo dipende dalla velocità e dall’efficacia del vaccino in circolazione nei Paesi in cui giochiamo, fattore che sta andando ad un ritmo diverso in ogni parte del mondo. Dal punto di vista finanziario le cose non credo che cambieranno durante il 2021, soprattutto per gli eventi che affrontano un potenziale secondo anno di cancellazione o ricavi dimezzati. Naturalmente, tutti volevamo che il ritorno alla normalità arrivasse prima – ora spero possa succedere nel 2022.

A mio parere, la collaborazione e la resilienza nel tennis sono le maggiori fonti di ottimismo. L’anno scorso abbiamo dimostrato quanto ancora possiamo ottenere lavorando insieme, evidenziando lo splendido spirito di tutti coloro che hanno lottato nonostante questi tempi difficili. Credo che supereremo anche questa tempesta e sono ottimista sul futuro. La pandemia ci impone di apportare alcune modifiche delineate nel nostro piano strategico, ma ci saranno grandi opportunità in futuro se saremo in grado di intensificare ulteriormente il nostro lavoro e fare le cose giuste per il nostro sport.

Traduzione a cura di Marco Tidu

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